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企业管理总结-励精图治,转变观念,迎接市场的洗礼 |
励精图治，转变观念，迎接市场的洗礼
自1997年元月国家电力公司成立，1998年国务院机构改革正式撤消电力部；到1998年底正式提出电力系统厂网分开，引入竞争机制，建立规范有序的电力市场；再到2003年五大发电公司的成立。标志着我国电力企业改革的不断深化，电力企业打破垄断，加强竞争，由计划经济向市场经济转变已经是大势所趋，不可逆转。自从去年归属中国大唐集团公司以来，按照集团公司“两型四化三个能力”的要求，保定热电厂制订了一系列的企业发展战略和阶段性目标，确立了经济效益最大化的中心地位，把发展壮大企业规模最为第一要务来抓，在经营工作中，把“开好一个会，念好一本经，重视三要点，做好三件事”作为了重点。保定热电厂作为一个具有40多年历史、拥有2000多名职工的老的发电企业，长期运行在计划经济体制的管理之下，在改革的新形势下无疑面临着一场严峻的考验，机遇与挑战并存，困难与希望同在。虽然我们新建了两台12.5万千瓦的抽汽机组，具备了一定的竞争能力，但要在不久的将来在市场的竞争中赢得一席之地，确保企业的不断发展，就必须进行一系列强有力的深化改革，在运营机制、管理方式等方面有大的动作。最为重要的一点就是全厂职工要彻底的解放思想，更新观念，用新眼光看待事物，用新思路解决问题，用新方法管理企业，想尽一切方法壮大企业的实力，只有这样才能保证在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
解放思想，更新观念，为企业转换经营机制创造必要的条件
电力企业改革已进入了关键的攻坚阶段，新的形势发展要求我们不断解放思想，更新观念，为企业的发展和改革创造必要的条件。回顾保定热电厂40多年的历史，可以发现我厂由于实行的是一套封闭的生产性管理模式，无论是思维方式、行为习惯、工作方式方法还是企业的组织结构、管理体系等诸多方面都与现代化企业制度相去甚远，做任何事情都是一个“稳”字当头，在周围的竞争对手都在竞相建设大机组的同时，我厂的发电容量始终未能登上一个新台阶。“亡羊补牢，犹未晚亦”，我们的企业要发展，要争取经济效益最大化，就必须进行根本性的转变。思想是行动的先导，观念转变的快慢和深度，直接关系到企业改革的进程。保定热电厂是一个老厂，转变职工头脑中固有的传统观念显得尤为重要，走在厂区里，我最怕见到的就是我们的干部职工流露出一副国有垄断企业的天不怕地不怕的情绪，战线已然推进到了我们的家门口，却还是一脸浑然不知的模样，真叫人担心呀！所以我们当前有必要教育职工树立以下几个新观念：一是危机意识和竞争意识。让职工意识到不努力明天就有可能没饭吃。二是要研究市场的导向，摸透市场的规律。三是坚持经济效益最大化为中心。企业存在的目的就是为社会创造更多的价值，一个连年亏损的企业就没有了存在的价值。大唐集团公司为我厂今年下达的利润指标是保厂１６３０万元，华源－４７５０万元，要比去年减亏７３５０万元，明年要全部扭亏。这些指标靠以前那样的“等、靠、要”是不可能实现的，要靠全厂干部职工观念的转变和集体的努力，具体说就是要学会过日子，原料上要把成本降下来，生产要注意双增双节，公关部门要把电热价尽可能的往上提。总之，要通过不断的发动和宣传，增强职工的责任意识、风险意识、效率意识，迫使职工加强个人的学习和锻炼，提高心理素质，在市场大潮的冲击下既不无所适从，也不贸然出击，而是团结一心积极的为企业的发展出主意想办法，推进企业的不断进步。
深化改革，强化管理，理顺关系
转换企业的内部经营机制
企业的经营机制，是指所有者与经营者、劳动者之间通过采取一定的经济利益形式和经济组织形式，运用一定的调节机制，确定权利的分配、责任分担和利益分享的制约关系，所形成的决定企业经营行为的机制。面对电力改革不断深化的局面，我厂要想从容的应对挑战，首要一条就是要建立一种公正合理、制度严明、充满活力的经营机制，从而强化内部管理，挖掘内部潜力，不断的提高企业的竞争力。
今年以来，我厂深化了人事、工资等方面的改革，积极稳妥的推进了人力资源的整合，完善了内部的运营机制。长期以来受旧的管理模式的束缚，我厂的管理用人机制始终无法理顺，存在这干部选拔机制不科学、干部能上不能下、岗位竞争机制不明确等问题，甚至出现了庸人占岗位，能人无用武之地的现象，严重损害了广大职工的利益，挫伤了职工为企业做贡献的积极性，同时造成了企业内部机制的阻塞，运行效率的低下。通过这次人力资源整合，重新对管理岗位进行了定编、定岗、定员，推行考试竞争上岗，择优录用，在录用上打破身份界限，实行了能上能下的动态管理机制。这种人事任用上跨跃式的进步，取得了很好的效果，大大调动了职工参与企业建设的积极性。在下一步的工作中我们还要进一步开展这项工作，使得更多的职工参与进来。
其次，我厂要作为一个独立的实体参加市场的竞争，必须建立健全各项规章制度，形成企业内部的制约机制。这是个老生常谈的问题，“打铁先要自身硬”的道理谁都明白，然而在新的形势下，只有一条“自身硬”是远远不够的了，还要做到人无我有、人有我精。我厂经过多年的实践，已经形成了一套成熟的规章制度体系，但是这些制度大多是在计划经济时期制订的，已经明显不适合新的形势的要求，尤其是在生产管理、财务管理、教育培训管理等方面，成为了制约我厂发展的瓶颈，当务之急就是要从市场的实际需求出发，以人为本，标准高、要求严的建立和完善企业各项规章制度，是企业和职工的行为有法可依、有章可循。
加强成本核算机制
加大考核力度
自从我厂归属大唐集团公司以来，方方面面都发生了很大的变化，这些变化中让人感受最深的恐怕就是成本核算机制的变化了。电力企业改革以前，我们是国有垄断经营，与其说我们是一个企业，倒不如说更像是一个车间，原料靠上级调拨，产品也是统购统销，考虑最多的就是怎么向上面多要钱，节约更是无从谈起。现在不同了，我们自己要挑家过日子，一分钱都要精打细算着花，集团公司还给我们制定了“双挂五考”的考核目标，这些目标能否完成直接关系到每一名职工的切身利益。所以在实际工作中，思路与观念的转变显得尤为重要，比如过去我们只要求多发电，现在不但要求多发电，还要看发出去的电是不是挣钱，也就是说我们不但要学会干事还要学会算账，要不断的降低生产的成本。为了做好这项工作，笔者认为要从以下几个方面做起：
第一是建立规范的资金管理体系和成本控制体系，把成本的管理作为企业管理的主要工作来抓。
第二是把指标分解，责任层层下放落实到人。可以将一个大的考核指标分解成若干小指标，并将小指标进一步分解，落实到相关的科室、车间、班组和个人。让人人感到有压力、有责任，最大限度的杜绝工作中责任心不强和铺张浪费的产生。
第三是不断加大考核力度。对于关系到成本费用的完成情况定期由厂部主持各科室、车间召开经济活动分析会，找出整改措施，并把考核任务与职工的个人收入挂钩，不搞大锅饭，让做的好的职工确实尝到甜头。
总之，对于发电成本严格把关、严格考核，形成“全员、全方位、全过程”的成本控制管理模式，既是企业转变经营机制的手段，也是为今后“厂网分开、竞价上网”，企业参与市场竞争打下一个坚实的基础。
电力企业的改革是大方向，企业的发展是硬道理。只有不断的解放思想，更新观念，破除旧思想旧观念对我们的束缚，才能为企业的发展注入勃勃生机。为了搞好电力企业的改革，我们务必要转换机制，强化管理，以新的姿态，新的业绩，迎接市场的洗礼，规划保定热电厂的新蓝图。
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| 来源：www.zfanwen.com 时间：2006-04-25 |
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